Il processo commerciale - Gestione del processo di vendita

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L'ultimo artigiano in azienda:

il venditore


Artigianato & industria

La Rivoluzione industriale americana con e Henry Ford identificò agli inizi del '900 le caratteristiche che distinguono l'artigianato dall'industria:

  • La suddivisione del lavoro, nelle diverse fasi della produzione,

  • La necessità del coordinamento (programmazione) centralizzato delle singole attività,

  • La specifica responsabilità del management nel definire obiettivi ambiziosi ma raggiungibili e modalità operative standard, scientificamente studiate, in contrasto con pratiche operatve 'spontanee' e criteri di retribuzione ad incentivo o a cottimo.


Reality check: La vostra attività commerciale somiglia più all'industria o all'artigianato?

Compiti e obblighi dei manager

A queste responsabilità dei dirigenti, Walter Shewhart, Edwards W. Deming, Josef Juran e infiniti altri scienziati aggiunsero, dagli anni '20 agli '80:

  • Il compito di strutturare le attività in processi formalmente definiti

  • L'obiettivo di ridurre la variabilità, aumentare la prevedibilità del risultato e migliorare la qualità all'interno di tali processi

  • L'obbligo di rimuovere gli ostacoli allo sviluppo delle organizzazioni e dei singoli uomini.


Reality check:

  • Secondo questi termini, nella vostra azienda, l'attività commerciale è strutturata come un processo? E' prevedibile?

  • I manager commerciali hanno criteri e metodi analoghi a quelli dei loro colleghi in produzione, in amministrazione & finanza, o nello sviluppo prodotto?

  • Questi manager, che possibilità (o mezzi, o voglia) hanno di rimuovere gli ostacoli all'esecuzione dei piani di vendita?


Dove sono gli ostacoli?

Più recentemente, grazie al lavoro di altri scienziati, fra cui West Churchman, Russ Ackoff e Eliyahu Goldratt, a questa visione 'di processo', si sono aggiunti i formidabili strumenti teorici e pratici per la gestione e il coordinamento d'insieme delle risorse aziendali.

Ottimizzare i singoli processi può allontanare l'azienda dall'effettivo raggiungimento degli obiettivi finali di redditività e di capacità di svilupparsi nel tempo. Si chiama subottimizzazione.

La subottimizzazione, insieme con altre cause più profonde, crea vincoli interni al miglior uso delle risorse aziendali e pone l'azienda in balia di fenomeni esterni e della variabilità in tutte le sue forme.

Informazione o solo dati?

Figlie della subottimizzazione sono l'analisi spinta agli estremi e l'acquisizione di una mole imprssionante di dati (non necessariamente di informazioni) resa ancora più possibile e facile dai moderni sistemi ERP o, in campo commerciale, dai CRM.

Il manager o il direttore generale sperano di trovare in questi dati la risposta alle domande di ogni giorno sullo stato delle cose o sulle migliori decisioni da prendere. Purtroppo, tutta questa proliferazione analitica mette seriamente a rischio il rapporto segnale/rumore  dell'informazione, e allontana dalle risposte giuste.

La sintesi ritrovata

Le tecniche sistemiche come la Theory of Constraints
affrontano concettualmente e operativamente queste situazioni, individuano cause e meccanismi interni, così da poter gestire attivamente la variabilità, dare risposte scientifiche alle domande dei manager e ricondurre il sistema alla sintesi perduta.

Reality check:

  • Le vendite -o i margini- della vostra azienda, quanto dipendono dalla situazione congiunturale o da un uso non ottimale delle risorse disponibili?

  • Come gestite la variabilità? Qual è l'affidabilità delle previsioni di volume? Di redditività? E di mix?


E' meglio vendere poco, in modo costoso e sempre diverso, oppure  molto, economicamente, e con qualità stabile?

Questo percorso culturale ha permesso lo sviluppo straordinario dell'industria, non solo in termini di volumi di beni e servizi a nostra disposizione, ma anche di bassi costi e di qualità irraggiungibili coi metodi artigiali.

Anche le classi sociali meno abbienti possono disporre oggi di beni e servizi -dai trasporti alla sanità, dall'alimentazione alla cultura- fino a pochi decenni fa non disponibili neanche a re e imperatori! Senza industrializzazione, questo non sarebbe possibile.

Sarebbe sensato mutuare questi stessi metodi nelle vendite?

Le vendite, un'area spesso artigianale

Pensateci: come l'abile artigiano dell'immagine, spesso ogni venditore esegue tutte le attività, dalla prospezione al post-vendita, passando per i compiti amministrativi e -anche- per la vendita. Con buona pace della divisione del lavoro!

Il suo lavoro non è schedulato
(nessuno dice mai ad un venditore cosa fare o dove andare) né coordinato (sincronizzato) col resto dell'azienda, produzione e progettazione; piuttosto sono queste che devono essere 'flessibili' rispetto alle vendite che 'succedono'.

Il management stabilisce -sì- obiettivi (target) ma senza entrare troppo nel merito del come questi livelli debbano essere raggiunti (perché pagare tanto i commerciali, sennò?). Anche quando esistono, spesso, gli obiettivi molteplici e contraddittori possono inteferire col migliore utilizzo delle risorse aziendali.

Devo continuare col resto? Che dire dei metodi di retibuzione a incentivo -già messi in discussione più di cento anni fa per tutti gli altri lavoratori- e della risoluzione dei problemi commerciali? Una delle maggiori qualità di un venditore -dopo 'fare i target'- è quello di vendere quello che l'azienda già produce (o ha prodotto), senza sollevare troppi problemi!

Quali conseguenze se si 'industrializzasse' il processo di vendita?

Immaginate. Un incremento nei volumi e nella qualità (margini, prevedibilità) delle vendite paragonabile a quello reso possibile per la produzione beni e servizi. Cosa significherebbe?

  • Drastica riduzione dei costi commerciali e di distribuzione.

  • Prevedibilità e gestibilità del flusso degli ordini. Possibilità di non subire le fluttuazioni congiunturali.

  • Sincronizzazione delle risorse aziendali e incremento della produttività generale. Incremento costante dell'utile aziendale, in sicurezza.


Oggi, il vincolo all'espansione o, anche solo, alla stabilità dell'attività, è nelle vendite. Se queste potessero essere 'industrializzate' il livello di attività tornerebbe a dipendere solo dalla capacità fisica a produrre!


Business Sales System, interessa la mercanzia?


Ma è possibile eseguire praticamente in breve tempo un simile percorso,

artigianato > gestione di processo > gestione di sistema

così da ritrovare su una scala infinitamente maggiore, la stessa eccezionale sintesi del mastro liutaio?

Sì!
Il sistema -per definizione- trasversale all'organizzazione, si chiama Business Sales System ed è stato sviluppato dal Delta Institute Switzerland.

Molte aziende hanno già applicato con grande successo questa -logica- strada, molte altre si stanno orientando su di essa. Se pensate che valga la pena di approfondire questa metodologia per la vostra azienda, chiamatemi o mandatemi una mail: una chiaccherata -gratis- è il modo migliore per iniziare un ragionamento che può andare anche molto lontano.

Altrimenti, iscrivete voi stessi o i vostri collaboratori ad uno dei miei corsi sulla ingegnerizzazione del processo di vendita.

O meglio, se unite la responsabilità commerciale a quella complessiva dell'azienda -cioè se siete anche Direttore generale o Amministratore delegato-, e se questa azienda è già solidamente strutturata per processi, iscrivetevi al seminario sul Chief Sales Officer.

Magari è proprio quello che vi serve.


Il maestro liuatio Giuseppe Quagliano dell'Orchestra da camera delle Marche
Il maestro liutaio Giuseppe Quagliano, eccellente artigiano, cura tutta la filiera del proprio lavoro per l'Orchestra da Camera delle Marche. Ne possiede tutta la conoscenza e tutta l'arte. Il suo prodotto è unico, non ripetibile e perfettamente finalizzatoallo scopo.
Ha senso che i venditori lavorino -praticamente unici in azienda- come il nostro amico liutaio, oppure sarebbe meglio se facessero parte di un processo industriale regolare, ripetibile, prevedibile, coordinato, e sempre di qualità ?

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